“第二曲線”理論由英國管理學家查爾斯·漢迪于1997年提出。該理論認為，企業(yè)發(fā)展的第一曲線包含起始期、成長期、成熟期、和衰敗期，企業(yè)需在第一曲線達到峰值前，通過創(chuàng)新開辟新業(yè)務以跨越至第二曲線，實現(xiàn)二次增長。

近年來，這一理論被賦予新的時代內(nèi)涵。2024年11月，國務院國資委黨委理論學習中心組集體學習會強調(diào)指出：“要推動中央企業(yè)穿越經(jīng)濟周期，支持企業(yè)開啟增長的‘第二曲線’”；2025年以來，國資委主任張玉卓在地方調(diào)研中多次將開辟“第二曲線”作為核心強調(diào)方向。

國資委將中央企業(yè)未來發(fā)展邏輯與企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律深度融合，釋放出何種信號？

當前，央國企整體處于第一曲線的成熟期，2024年取得顯著經(jīng)營成績：資產(chǎn)規(guī)模突破90萬億元，同比增長5.9%；實現(xiàn)增加值10.6萬億元，完成利潤總額2.6萬億元。但“巔峰”背后隱憂已現(xiàn)。

國際競爭激勵，產(chǎn)業(yè)格局重塑。全球經(jīng)濟格局深度調(diào)整，科技創(chuàng)新加速演進，產(chǎn)業(yè)變革蓬勃興起，數(shù)字經(jīng)濟、綠色低碳、人工智能等新興領域正在重塑產(chǎn)業(yè)格局和競爭規(guī)則。

傳統(tǒng)業(yè)務增長放緩，增量空間受限。多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)進入成熟期，市場飽和，增量空間有限。如傳統(tǒng)電力企業(yè)受新能源替代影響，盈利空間持續(xù)收窄；工程建筑類企業(yè)面臨地方政府債務化解帶來的項目收縮；重化工企業(yè)則承受環(huán)保升級與產(chǎn)能優(yōu)化的雙重壓力。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式遭遇瓶頸。一方面，資源稟賦的有限性與產(chǎn)業(yè)擴張需求之間的矛盾持續(xù)加劇，另一方面，在“雙碳”目標與綠色發(fā)展要求下，單位GDP能耗、碳排放壓力加大，傳統(tǒng)高耗能、高排放的發(fā)展路徑難以為繼。

國家戰(zhàn)略調(diào)整，新舊動能轉換。國家戰(zhàn)略已明確轉向“高質(zhì)量發(fā)展”，2023年“因地制宜發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力”成為核心關鍵詞；2024年，《政府工作報告》提出“推動戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)融合集群發(fā)展”，用新動能推動新發(fā)展已成為時代要求。

企業(yè)發(fā)展最大的風險，從來不是探索中的失敗，而是在現(xiàn)有成功的溫床里停止變革的腳步。正如諾基亞在功能機時代登頂，卻錯失智能機浪潮。因此，國資委多次強調(diào)“第二曲線”是一種生存和發(fā)展的必然要求，目的是要推動央國企從“舒適區(qū)”走向“無人區(qū)”，從“規(guī)模擴張”轉向“價值創(chuàng)造”，在新時代繼續(xù)擔當國民經(jīng)濟的“頂梁柱”和“壓艙石”。

（一）核心動力：從“資源依賴”到“創(chuàng)新驅動”

創(chuàng)新是“第二曲線”的核心驅動力。央國企應聚焦“卡脖子”環(huán)節(jié)，加大研發(fā)投入，搶占未來產(chǎn)業(yè)制高點。

一是技術突破，聚焦主業(yè)相關的關鍵核心技術攻關，打造技術壁壘，如在新能源、高端裝備等領域實現(xiàn)原創(chuàng)性成果轉化。

二是數(shù)字賦能，推動數(shù)字技術與傳統(tǒng)業(yè)務深度融合，通過數(shù)字化轉型提升生產(chǎn)效率、優(yōu)化運營流程、創(chuàng)新服務模式，實現(xiàn)業(yè)務形態(tài)升級。

三是研發(fā)投入，加大研發(fā)經(jīng)費投入力度，建立常態(tài)化研發(fā)機制，鼓勵基礎研究與應用研究協(xié)同推進，為創(chuàng)新提供持續(xù)資金保障。

（二）生態(tài)構建：從“單打獨斗”到“協(xié)同共贏”

打破協(xié)同壁壘，企業(yè)需從“單打獨斗”轉向“生態(tài)共建共享”。

一是搭建平臺，打造資源整合與價值交換樞紐。整合技術、資金、人才、數(shù)據(jù)等分散資源，搭建開放式產(chǎn)業(yè)平臺。如通過搭建數(shù)字化供需對接平臺，連接上下游企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)能共享與訂單匹配。

二是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)鏈上要素協(xié)同與價值增值。向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸布局關鍵零部件、核心材料等領域，通過合資、并購或自主研發(fā)等方式突破供應鏈瓶頸；下游延伸至服務環(huán)節(jié)，如從產(chǎn)品制造向安裝、運維、咨詢等增值服務延伸；橫向融合物流、金融等配套資源，形成全鏈條協(xié)同格局。

三是強化生態(tài)協(xié)同，凝聚多元主體合力。深化產(chǎn)學研合作，加速科研成果轉化；與民營企業(yè)聯(lián)合投資研發(fā)拓展新興領域，激發(fā)市場活力；參與行業(yè)組織，推動行業(yè)標準制定與資源共享，形成“1+1>2”的協(xié)同效應。

（三）賽道選擇：從“盲目跟風”到“科學布局”

結合政策導向與自身優(yōu)勢，選擇具備發(fā)展?jié)摿Φ馁惖?，實現(xiàn)精準突破。

一要跟著政策導向選賽道。緊密圍繞國家“十五五規(guī)劃”、國家發(fā)展目標等，重點關注戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)（高端裝備制造、生物醫(yī)藥、新能源、新材料等）、數(shù)字經(jīng)濟等政策支持領域，將政策紅利轉化為企業(yè)發(fā)展機遇。

二要順著主業(yè)“挖掘”賽道。從技術延伸，梳理主業(yè)核心技術（如材料工藝、控制算法、系統(tǒng)集成等），探索跨領域應用。從資源延伸，聚焦資源“分類盤活-價值轉化-閉環(huán)運營”，推動存量資源向新業(yè)務質(zhì)變。從客戶延伸，深度挖掘現(xiàn)有客戶潛在需求，拓展產(chǎn)品或服務的功能邊界，提升客戶生命周期價值。

（四）支撐保障：強化“體系建設”護航“第二曲線”

支撐保障體系是“第二曲線”穩(wěn)健推進的基石，為探索實踐提供堅實后盾。

一是向內(nèi)攻堅，優(yōu)化組織架構與人才體系。以組織效能提升為目標，推進組織架構調(diào)整，精簡冗余流程，下放業(yè)務權限，打破條塊分割與協(xié)同壁壘，實現(xiàn)信息、決策、資源的高效流轉；建立“以業(yè)績?yōu)閷?、以能力為錨點”的人才評價體系，優(yōu)化選拔任用機制，推動干部隊伍年輕化、專業(yè)化建設，吸引和培育一批懂市場、懂用戶的中堅力量，為變革注入新動能。

二是風險防控，構建“容錯+防控”的風險治理體系。明確“盡職免責”范圍與認定標準，對符合戰(zhàn)略方向、程序合規(guī)、未謀私利的創(chuàng)新失敗項目，不予追責，建立“創(chuàng)新失敗案例庫”，為免責認定提供參考；建立“風險分級管控”機制，分別設定防控閾值，針對可能面臨的技術研發(fā)、市場拓展、運營管理等風險，建立事前預警、事中監(jiān)控、事后處置的全流程風險管控體系，制定科學的風險應對預案，提升應對不確定性的能力，保障“第二曲線”開發(fā)工作平穩(wěn)推進。

（一）國家電網(wǎng)：從“電力供應商”到“綜合能源服務提供商”

作為全球最大的公用事業(yè)企業(yè)，國家電網(wǎng)的“第一曲線”是電網(wǎng)投資、建設和運營。“第二曲線”以能源互聯(lián)網(wǎng)為關鍵抓手，2023年新業(yè)務收入超3000億元，占總收入比重達18%。

經(jīng)驗總結：

• 精準選賽道：依托“雙碳”戰(zhàn)略，聚焦“綜合能源服務”“綠電交易”“充電樁”三大領域，充分銜接自身電網(wǎng)資源優(yōu)勢。

• 客戶延伸：挖掘客戶潛在需求，布局綜合能源服務，為企業(yè)、園區(qū)提供節(jié)能改造、冷熱電聯(lián)供、儲能、碳管理等一攬子解決方案，從“賣電”轉向“賣服務”。

• 建平臺：打造“網(wǎng)上國網(wǎng)”APP，整合家電廠商、維修公司、保險公司等資源，形成一站式能源服務平臺，實現(xiàn)查電、繳費、綠電購買、家電維修等功能集成。

（二）中國寶武：從“鋼鐵制造商”到“新材料+服務供應商”

中國寶武作為全球最大鋼鐵企業(yè)，傳統(tǒng)依賴規(guī)模盈利，當前第二曲線“高端材料+服務”發(fā)展態(tài)勢良好，2023年高端鋼材收入占比超40%，服務收入突破800億元。

經(jīng)驗總結：

• 技術延伸突破：將鋼鐵技術拓展至高端材料領域，如研發(fā)風電專業(yè)鋼材、新能源汽車用鋼。

• 客戶延伸：從“賣鋼”向“賣服務”轉型，如為汽車廠提供鋼材加工配送服務，降低客戶切割成本；開展供應鏈管理服務，為客戶優(yōu)化采購方案。

• 生態(tài)協(xié)同發(fā)展：聯(lián)合200余家專精特新企業(yè)推進“鋼鐵+”業(yè)務，如與電池企業(yè)合作，利用鋼鐵廠余熱制氫；與建筑企業(yè)合作，開展鋼結構建筑項目，建設效率較傳統(tǒng)建筑提升50%。

（三）南方航空：從“航空承運人”到“大出行生態(tài)服務商”

南方航空是中國航線網(wǎng)絡最發(fā)達、年客運量最大的航司，“第一曲線”依托傳統(tǒng)服務場景（航空客運、基礎檢測等），“第二曲線”通過場景創(chuàng)新開辟新空間。

經(jīng)驗總結：

• 資源延伸：整合貨機與客機腹艙資源，發(fā)力國際貨運、跨境電商物流與冷鏈物流，挖掘高附加值市場；將飛機維修、航空配餐等內(nèi)部服務部門市場化，服務第三方航空公司，實現(xiàn)“成本中心”向“利潤”中心轉變。

• 建平臺：將“南航e行”APP升級為涵蓋機票、酒店、租車、旅游的一站式平臺，提升用戶粘性與單客價值。

• 布局新賽道：搶抓低空經(jīng)濟發(fā)展機遇，以樞紐機場客貨接駁、低空飛行器維修、無人機飛手培訓作為發(fā)力點，大力開拓低空經(jīng)濟新場景。

站在“十五五”的關鍵節(jié)點，央國企探索“第二曲線”是突破發(fā)展瓶頸的必然選擇，更是國有經(jīng)濟助力中國式現(xiàn)代化的主動作為。這個過程，需摒棄“等、怕、貪”的心態(tài)——不等主業(yè)遇困才謀新局，不怕創(chuàng)新風險敢闖敢試，不貪多元擴張堅守主業(yè)，才能在服務國家戰(zhàn)略和區(qū)域發(fā)展中交出合格答卷。