作為城市建設的推動者和見證者，吉安縣城控是吉安縣政府直屬核心國有企業(yè)。

在縣委、縣政府的正確領導和各縣直單位的大力支持下，緊緊圍繞“六縣六區(qū)”和“十大攻堅”戰(zhàn)略工作重點，以“拓寬融資渠道、盤活國有資產(chǎn)、籌集建設資金、開拓業(yè)務經(jīng)營”為總體目標，主動作為，擔當實干，解放思想，開拓創(chuàng)新，在工程建設、融資工作、資產(chǎn)經(jīng)營、物業(yè)管理、人力派遣等方面取得顯著成效。

城投公司的轉(zhuǎn)型升級，做實業(yè)務、做活經(jīng)營是關(guān)鍵。

面對傳統(tǒng)的城投企業(yè)運作模式已經(jīng)不適應經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展需要的現(xiàn)狀，原吉安縣城投理清定位和發(fā)展方向，明確業(yè)務布局和重點業(yè)務，以“明知山有虎、偏向虎山行”的勇氣大刀闊斧、攻堅克難，加快推動體制機制改革。

（一）債務化解：多維度施策，筑牢發(fā)展基石

“化債的核心絕非‘一刀切式清零’，而是通過科學手段將債務降至合理水平，既不拖累當前經(jīng)營，更不影響長期發(fā)展。”吉安縣城控集團董事長、總經(jīng)理詹文華的話如同廬陵古建中的榫卯，精準卡住改革的關(guān)鍵節(jié)點。

1.資產(chǎn)整合重組

在縣委、縣政府領導下，著手組建吉安縣城市投資控股集團有限責任公司，對縣屬國有公司進行清產(chǎn)核資，分別完成債務清理、資產(chǎn)審計和經(jīng)營領域資產(chǎn)注入工作后，整合至集團公司名下作為子公司，并通過國有資產(chǎn)整合注入、擴大業(yè)務板塊、拓寬經(jīng)營渠道等措施，盤活存量資產(chǎn)，創(chuàng)新增量資產(chǎn)。

通過資產(chǎn)整合重組，將分散的國企碎片拼成新能源、供應鏈、物流等產(chǎn)業(yè)拼圖，總資產(chǎn)如井岡春筍般從84億破土而出至128億。

2.信用評級突破

通過規(guī)范財務報表、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提升盈利能力，2023年6月，集團獲得AA信用評級，成為打開資本市場的金鑰匙，融資成本降幅明顯，為債務化解提供堅實支撐。

3.構(gòu)建閉環(huán)機制

建立“借、用、管、還”一體化閉環(huán)機制，強化項目收益與融資平衡管理。

通過實時監(jiān)控銀行賬戶余額、主動調(diào)配資金，確保債務償還有序推進。2024年，集團已償還債務本金4.67億元及利息1.3億元，其中1.45億元隱性債務本金通過專項債券置換等方式化解。

（二）產(chǎn)業(yè)升級：“1+N”布局，培育增長極核

集團以“城市運營商+產(chǎn)業(yè)投資商”為定位，構(gòu)建“1（核心產(chǎn)業(yè)）+N（配套業(yè)務）”產(chǎn)業(yè)矩陣，推動業(yè)務從傳統(tǒng)城建向多元化、市場化轉(zhuǎn)型。

1.供應鏈業(yè)務突圍：依托新航供應鏈公司，整合352家供應商資源，搭建建材、農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)原材料供應鏈網(wǎng)絡，通過集中采購、統(tǒng)一配送實現(xiàn)11.8%的成本降低。同時，深度參與固江鎮(zhèn)小微企業(yè)產(chǎn)業(yè)園招投標等項目，為縣域產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供供應鏈支撐。

2.新能源業(yè)務拓展：由峰麗新能源公司負責智能充電樁建設，已實現(xiàn)吉安縣19個鄉(xiāng)鎮(zhèn)充電樁全覆蓋，運營體育中心充電場站，并規(guī)劃縣委縣政府停車場、財政局等16個充電場站，構(gòu)建充電樁2公里服務圈，滿足新能源汽車用戶需求，培育新的利潤增長點。

3.民生服務提質(zhì)：吉安縣城控致力于推進縣城無物業(yè)小區(qū)管理提檔升級工作，新增物業(yè)管理面積47萬平方米，接管縣委、縣政府辦公樓物業(yè)服務，并成功打造“五星級小區(qū)黨群服務站”。在縣社區(qū)管委會的配合與公司員工的不懈努力下，摸清了9個社區(qū)居委會下屬的274個小區(qū)物業(yè)管理情況，與計劃改造的6個老舊小區(qū)簽訂了物業(yè)管理協(xié)議。

（三）資產(chǎn)盤活：市場化運作，釋放資源價值

集團以應盤盡盤、應劃盡劃、應整盡整、應進盡進為原則，構(gòu)建全鏈條資產(chǎn)運營體系，讓“沉睡”資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展資本。

一方面，利用標桿項目帶動。針對全民健身中心閑置問題，創(chuàng)新采用“專業(yè)團隊外包+收益按比分成”模式，引入專業(yè)機構(gòu)打造體育賽事、培訓服務、商業(yè)配套相融合的復合業(yè)態(tài)。轉(zhuǎn)型后，該中心累計舉辦賽事50余場，服務群眾3萬人次，實現(xiàn)營收234.18萬元，成為資產(chǎn)盤活的典型案例。

另一方面，有效激活存量資產(chǎn)。建立資產(chǎn)動態(tài)管理臺賬，引入第三方評估機構(gòu)確保資產(chǎn)價值公允，通過線上交易平臺打破地域限制，采用“招租+拍售”結(jié)合的市場化模式激活存量資產(chǎn)。2024年，集團完成商鋪招租13次，租賃收入226.42萬元；拍售房屋收入365.74萬元；163間商鋪售出金額達1596.89萬元，資產(chǎn)運營效益顯著提升。

（四）管理革新：強化內(nèi)部治理，提升運營效能

集團從組織建設、制度完善、品牌塑造等方面入手，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供保障。

組織與制度建設方面，通過資產(chǎn)部和財務部建立公司資產(chǎn)臺賬，對公司資產(chǎn)情況進行登記管理，實現(xiàn)了資產(chǎn)清晰、賬物一致的目標，顯著提高了資產(chǎn)管理水平和透明度，有效預防了財務風險的發(fā)生。并利用內(nèi)部公開招標的方式確定勞務施工方和材料供應商，并采取常態(tài)化入庫方式將有資質(zhì)的勞務企業(yè)和材料供應商納入庫內(nèi)管理，通過市場詢價、第三方造價評審等確定控制價，從根本上杜絕了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，顯著提升了公司內(nèi)部管理效能。

吉安縣城控集團的轉(zhuǎn)型化債實踐，為縣域國企破解發(fā)展難題提供了多方面啟示，其核心經(jīng)驗可總結(jié)為以下三點：

（一）堅持“化債與發(fā)展并重”

集團并未將化債視為單純的債務削減，而是通過資產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)培育實現(xiàn)“以發(fā)展促化債”。例如，通過整合資產(chǎn)打造新興產(chǎn)業(yè)板塊，既提升了資產(chǎn)規(guī)模與質(zhì)量，又培育了可持續(xù)的盈利來源，實現(xiàn)造血能力提升。這一思路證明縣域國企可通過市場化發(fā)展消化債務壓力，為同類企業(yè)提供了“發(fā)展型化債”的參考路徑。

（二）堅持“政引與市場并重”

在資產(chǎn)盤活與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，集團既充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，又依托政府支持獲取項目資源與政策保障。例如，全民健身中心通過引入專業(yè)團隊實現(xiàn)市場化運營，同時借助政府公信力整合供應商資源、推進民生服務項目。這種“政府引導、市場運作”的模式，既避免了國有資產(chǎn)運營的行政化低效，又降低了市場化運作的風險，是縣域國企平衡公益性與盈利性的有效方式。

（三）堅持“外塑與內(nèi)強并重”

集團通過“1+N”產(chǎn)業(yè)矩陣布局，推動供應鏈、新能源、物業(yè)、人力等業(yè)務協(xié)同發(fā)展，形成“資源共享、優(yōu)勢互補”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)；

同時通過內(nèi)部管理革新，提升組織效率與團隊活力。這種“外部產(chǎn)業(yè)協(xié)同+內(nèi)部管理提效”的雙輪驅(qū)動模式，不僅解決了短期債務與資產(chǎn)問題，更構(gòu)建了長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

從17億債務到128億資產(chǎn)，吉安縣城控集團的三年轉(zhuǎn)型之路，既是一次國企基因的重組，也是縣域經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的生動實踐。未來，隨著低空經(jīng)濟、智慧能源等新賽道的布局，集團有望進一步釋放發(fā)展?jié)摿?，其?jīng)驗也將為更多縣域國企破解“債務困境”、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級提供重要參考。